企业管理

怎样把公司文化融合于竞争并成其为优势

发布:人众人 人气:879 次 时间:2012/8/14 9:45:15 关闭 打印

  公司文化,通常被视为管理的软件。在我看来,他实际是最硬的硬件了,因为他可以帮助处理跟公司至关紧要的态度和行为方式,尽管这些态度和行为方式看似不那么具体。

  我对文化定义就是“融合于环境地做事的方式”。一个公司通常不会拥有太多成型的文化,更多的是随着时间发展起来的一套习惯。

  但是,创建成功的公司文化,并使之成为市场中的一个真正有异于别的公司的文化,就意味着需要经营这种文化,促进这种文化,并不断的加强这种文化。

  创建所需要的公司文化非一日之功,也不是空口白话,下列是提供想法和很有希望促进行动的五个问题:

  问题1:我们目前的文化是什么?每一个公司都有自己的文化。

  一个会议代表曾经告诉我:“我们没有文化。我们那个地方的人都毫不在乎文化这件事。”

  “那就是你们独有的文化。”我大声说道。

  明晰,客观地审视你所在公司现有的文化是个好的开端。为什么不让你的员工去描述—或多或少都描述下。你也可以征求顾客的看法。

  哪点是你喜欢的,哪点是你不喜欢的?并概括下哪些需要保持,哪些不可取以及哪些需要改进。

  问题2,:我们理想中的公司文化是怎样的?需要建立一些核心的文化价值。

  出色的领导者能把公司为之奋斗的整个文化框架说明清楚,虽然有时只是一些引导性的准则或者价值的导向。虽然如此,最好的文化能够让公司走得更远,并通过建立更好的行为方式让公司文化得到支撑。一个卓越的例子就是Zappos,一个在线美国零售商,他把公司文化浓缩为10个核心价值(阅读ZapposCEO Tony Hseih 写的一部好书, “传递幸福”后,你就会发现他们公司的文化在公司运营生产中的作用。)

  核心价值可以为可行的或者不可行的行为方式提供指导---经验表明这同样更有效地帮助管理员工工作。再次声明,那些行为的主体很关键。不能只把他看作是管理方面的事。

  不要天真地以为弄些假装时尚,附庸风雅的人堆放在海报里,贴在接待室的墙上,就可以促进团队合作。

  这需要行动和实践,不只是口号。很明显,Enron一个出名的价值观就是言行一致。不光用嘴说,更要落实在行动上。

  问题3:我们看重什么?

  行事方式体现了出公司文化价值的员工应该给以奖励。曾经在你的团队中出现完成所有目标和计划的人么?但是因为他们达到目标的方式让别人无路可走,让同事灰心,不安,而最终成为一个不安的因素。如果只追求结果,无视这种员工的行为方式,那么我们就是在自找麻烦。

  成功的公司奖励结果,也奖励其间的符合公司价值观的行为。一个灰心丧气的企业主管曾努力让他的手下去获得顾客的欢心,过程甚为挣扎。“企业员工按照公司文化价值来做事的奖励是什么?”我问。他看起来很迷惑。通过跟他手下员工的谈话,发现努力让顾客心满意足的回报就是无穷无尽地工作。

  成功的公司庆贺他们的优胜者。他们鼓励,承认,支持和奖励那些跟公司核心价值一致来升华和行动的人。

  同样地,他们处罚那些行为方式跟公司文化不一致的人。你们公司是怎么处理这种不一致的呢?如果没有任何处罚,那么只好希望那些不一致的行为方式不要添加麻烦。

  问题4:体系和流程是正面还是负面的影响?把企业文化融入到评估和维持业务的方式中。

  公司文化的核心也应该是薪酬体系,反馈体系,评价流程,晋升标准,招聘和选才过程的核心。你在未来的员工身上是否能看到跟我们的核心价值吻合的东西?举个例子。

  “这个问题,许多公司说正在处理,但是实际上是嘴上说得好听,真实的情况是做得很烂。”Richard Reed如是说,他的公司Innocent是一家奶昔生产商。该公司有一系列关于员工的的刺激和奖励机制,以此来支撑和促进他们的核心价值。

  回到Zappos:在入职的过程中,它提供给新员工3000美元的离职费。一方面他让员工全身心融入公司的目标及文化;另一方面,道不同不相为谋,他们也准备着让不符合公司目标和文化的员工拿着离职费离开公司。

  问题5:我们的领导树立了什么样的榜样?

  这是一个很严重的问题。许多的企业领导只是嘴上说正确的事,但手上却不去做。在有些追求这种理念的公司,就是如此的领导作为榜样。他们核心价值张贴得哪里都是,而且在每个场合都拿企业文化说事。他们认为他的员工不是依靠他们说的去判断他,而是他们做的,更重要的是,员工看见他的所作所为。

  最后,关于公司文化价值的问题,想怎么着手解决呢?何不把问题记在下一个管理的日程上,或者提上下一次公司会议的议程?

标签: 领导力 执行力 绩效
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