企业管理

企业团队信心的三块基石

发布:人众人 人气:954 次 时间:2012/8/17 16:54:00 关闭 打印

     有些人往往以为企业的存在似乎只有两种状态:繁荣或者衰败。繁荣时,似乎繁荣会永远持续下去。人们认为他们可以无往不胜,永远存在,企业开始扩张,大胆规划未来各产品的创新,吸引投资也轻而易举。但到了衰败时,似乎这衰败过程也永无止境,而这正是处于低谷中的经济体觉得经济复苏遥不可及的原因,也是企业可能长期一蹶不振的原因。任何企业、个人都可能被卷入幸运或不幸的循环。导致他们成功或失败的原因往往是信心。信心是连接期望与绩效、投资与结果的桥梁。
  在连胜期,信心不断上升,推动成功接二连三地到来。在连败期,信心不断被侵蚀,信心的缺乏使得企业难以止住失败的态势。衰败期若能有正确的领导,就可以逆转这种失败的循环。领导者可以通过恢复企业的责任感、协作精神和进取心这三大基石,帮助企业树立信心,制止连续下跌的状态,转危为安。
  一、恢复责任感
  责任感是建立信心的第一块基石。当责任感分崩离析,员工只会掩盖自己的错误或寻找替罪羊。要转败为胜,领导者必须建立员工的责任感。
  1996年左右,吉列(Gillette)在连胜期失足滑落至衰退的循环:为了达到不现实的销售目标,公司不惜成本搞季末打折;企业内部操作散乱无序;组织结构混乱无章,以致于逃避责任易如反掌。
  2001年,基尔茨被任命为吉列的董事长兼首席执行官,这是该企业70年来首位非吉列出身的首脑。“光吃药已不能治愈我们的疾病。我们需要大动手术了。”吉列的一位总经理说。基尔茨推动了一系列改革,着重让员工直面现实,重新建立起责任感。比如:开诚布公地讨论问题,重申公司对员工的期望;每个人要勇于承担责任;实行公开对话,促进广泛的沟通;明确工作重点,关注细节的进步;对员工的绩效表现进行反馈,因为这是反映责任感的一面镜子。
  基尔茨采取的最重要的改革举措是设定了季度性的工作重点,并通过要求员工详细报告、评估各自所在团队各方面的表现,从而使他们承担起各自的责任。
  公司还将吉列的表现与其他全球性的企业进行比较,通过一个叫“功能优异创新”的综合计划,使每个团队开始着手收集数据,寻找自身与最佳团队的差距,然后制定缩小差距的计划。吉列的管理人员都必须为自己的领导力和工作文化负责。
  通过这些改革,吉列加快了发展速度,再次进入胜者的行列。整个企业的沟通和协作都得到了改善,积极向上的氛围感染了所有员工,企业更具活力。许多人都说他们从未如此努力工作过,或者从未连续工作过这么多个小时。在基尔茨上任后的10个季度中,有9个季度吉列的每股收益达到或者超过了分析师们的预期。
  二、培养协作精神
  协作精神是建立信心的第二大块基石。如果要解决企业战略上和经营上的问题,必须清除不利于团队协作的障碍,恢复人们对彼此的信心。
  希捷科技公司在变革前处于下坡路上,财务亏损,生产力、成本、准时交货率等指标都跌到了谷底。工厂只按自己的意愿生产,几乎不考虑市场的需求。部门主管只关注如何令本部门取得最好的业绩,即使以牺牲其他部门为代价。员工之间很少沟通,难得有对话,即使有,也不过是吵架,例如运营部的人指责销售部的人,反之亦然。希捷重振雄风的历程向我们显示了培养协作精神需面临的挑战、可以采取的方法和可以获得的回报。希捷的领导人在企业内部强制推行并强调团队协作,直至它成为公司惯例,最终提高了生产力,释放了组织的创新活力。
  1997年末,卢卡佐被任命为希捷首席执行官,沃特金斯担任总裁兼首席运营官。卢卡佐和沃特金斯深信希捷需要一个新的战略和商业模式,包括开创领先技术、增加创新投资和提高运营效率。他们知道如果公司缺乏团队协作精神,这些计划只能是空想。但是团队协作精神要求成员间对彼此有信心,而这正是希捷员工所缺乏的。
  为了使公司内部的对立势力忘记彼此之间的斗争,卢卡佐和沃特金斯采取了一个方法:把所有人集中到一个房间,最好是围着一张圆桌坐下,安排他们做一些极为困难、重要的工作,而且要求他们只有完成这些工作后才能离开。面对这样艰难的任务,团队成员终于开始放弃成见,同心合力,一起献计献策解决了难题,在这一过程中他们相互支持,不仅加强了团队的凝聚力,最终取得的成绩也远远超出了所有人的预期。
  要实现有效协作,员工必须了解其他人的目标,这同时也巩固了责任感。员工可以利用一个在线工具查看自己的个人目标与上司、同级同事以及下属的个人目标之间的联系,以及所有这些个人目标与公司最高目标的一致性。希捷在公司的价值观基础上制定了六大行为模式,并根据员工在这六方面的表现给员工打分,这个分数占员工业绩考核总分的30%。
  三、激发进取心与创新意识
  在连败期累积起来的所有弊病中,对个人,并且最终对公司都将造成最大破坏的弊病就是被动感与无助感。当人们屈从于命运,所有一切只会一成不变。当人们被悲观的情绪所包围,觉得自己是环境不可抗力的受害者时,他们也会拖垮周围的人。因为他们只看到事情最差的一面,抵触他人的建议,而自己又毫无贡献。随着进取心的丧失,创新活力随之绝迹,而问题仍未解决。连败的循环因此更难打破。
  西门子利多富公司一度病入膏肓,情况日益恶化。它面临的问题包括:从主机生产商到个人电脑生产商的转变姗姗来迟;65%的销售额来自德国;在快速发展地区,如亚洲和北美几乎没有任何市场势力。
  首席执行官舒麦尔认为要彻底革新企业,必须要彻底地改变企业文化,抛弃过去那种反应迟缓、过度拘泥于形式、下属完全遵从上司的命令而缺乏主动积极性的作风。
  舒麦尔挑选了一批有热情、乐观向上、富有创新意识的员工,宣布这些人可以申请以“变革先锋”的头衔参加21个特殊使命。他们将参加在美国举行的为期13周的培训,然后回德国领导对公司业务可能产生重大影响的大项目。
  舒麦尔在变革先锋身上投入了大量的个人时间与金钱,结果证明他是对的,进取心是胜利的基石。他在削减其他开支的同时投资于变革先锋,显示了他对员工的信心,而这些员工的成就转而帮助其他员工恢复了对公司的信心。
  这三大基石为员工努力工作奠定了稳定的基础。在此基础上,员工可以沿着正确的道路前进,不断取得胜利。如果人们可以与自己周围的人相互依赖,共担责任,携手合作,积极进取,那么他们就可以取得非凡的成就。

标签: 领导力 执行力 绩效
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