企业管理

留住核心员工的三步曲

发布:人众人 人气:1045 次 时间:2013/1/15 11:32:34 关闭 打印

 "如果把我们最优秀的20名员工拿走,我可以说微软就是无足轻重的公司",比尔·盖茨对于公司核心员工作用的认识真正说出了核心员工对于企业的价值。分析近些年异常火热的最佳雇主评选,无非是要找出那些最令员工满意、员工敬业度和忠诚度都很高的企业。最佳雇主评选的本身不是我们所要关注的对象,其背后的挽留、吸引、激励核心员工等人力资源管理系统,才是真正值得业界学习的典范。

拓展训练



  界定核心员工

  为增强人力资源政策对于核心员工的有效性,并有效降低公司的管理成本,在针对核心员工定制相应的人力资源政策时,必须首先界定在公司内部哪些人属于核心员工的范畴。根据最佳雇主的实践,在界定核心员工时,有三种标准。

  绩效标准 在强调执行的时代,绩效是判断员工价值的首要尺度。因此,界定核心员工时,首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系,从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看,其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。在对结果的衡量上普遍采用KPI(Key performance indicator,关键业绩指标)的方法;在对过程的衡量上则一般通过建立Competency model(胜任能力模型)的方法来进行。

  对KPI的考核,往往根据直接上司和员工共同确定的标准和考核计分方式,在考核周期结束后由上司根据员工的实际表现给出相应的结果;对于员工胜任能力的评估,则根据企业的胜任能力模型,采用360度量化评估的方法进行确定。

  绩效管理的过程和结果两个方面构成了对员工绩效考评的两大纬度(如图1)。图1中的A区域表示员工在KPI和Competency两个纬度上很优秀,即所谓的"双高员工"。对于在多个绩效周期连续表示为"双高"的员工则为公司的核心员工。

  战略标准 入选最佳雇主的公司均有清晰的战略,为保证战略目标的实现,必须进行战略性的资源投入。根据经典的组织设计理论,企业战略决定组织结构,因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响,自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。

  同时,由于战略性投入的不确定性,对于这样岗位上的员工也很难实行系统的绩效考评,但其岗位对于公司的未来却至关重要。比如,目前很多通信设备供应商已基于3G这样一个战略目标投入多年,尽管眼下并没有现实的收益,但有关3G研发的技术人员却一直是各大公司猎取储备的对象。因此,对于居于战略性岗位的员工,同样也是组织的核心员工。当然,随着公司的战略调整,战略性的岗位会发生变化,核心员工的标准也应随之变动。

  替代性标准 按照经济学的稀缺原则,稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样,在组织当中,有些岗位尽管对于组织的整体绩效贡献不大,同时又不属于公司未来发展的重点,但可能由于行业发展或新兴职业的原因,与之匹配可供选择的人力资源很少,即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期,其缺失又会影响公司正常的流程运转,这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的核心员工。

  如前些年所出现的SAP行业顾问,其工作需要的技术难度并不大,但由于国内企业引进SAP公司ERP系统很少,熟悉该系统行业实施的人就更少,SAP行业顾问因为稀缺导致替代性很差,他们就成为各大猎头公司的猎取对象,对于上线和计划上线SAP公司ERP系统的公司来讲,SAP行业顾问就是该公司的核心员工。

  明晰核心员工的动机需要

  根据动机理论,人们对于某件事情的动机越强,其努力的程度和达成的可能性就越大。特别是对于越来越多的知识型员工,动机理论更为适用。因此,在针对核心员工制定人力资源策略时,也必须弄清楚核心员工显性和潜在的动机与需求。

  根据翰威特咨询公司"中国最佳雇主"调研小组在2003年对18,714份员工调查问卷的数据分析结果,驱动不同年龄、不同工作类型、不同服务年限员工敬业度的显性因素有:职业发展机会、薪水、工作所需的资源、认可和表彰、福利等。截至目前,国内外所有的研究都表明,员工所关注的因素均未脱离赫茨伯格激励-保健的双因素理论。但有充分的证据显示,即使在上述几个方面都十分完善的最佳雇主公司里,核心员工的流失都很难避免。

   哈佛商学院的心理学家蒂莫西·布尔特(Timothy Bulter)和詹姆斯·沃尔德卢普(James Waldroop)经过长达12年的研究,提出了深层志趣(deeply embedded life interests,指人们长期拥有的由情感驱动着的各种激情,他们与人们的性格交织在一起,密不可分。)的概念,总结出了与员工流动密切相关的8大深层志趣,分别是:技术应用、数量分析、理论研究与概念性思考、创造性生产、咨询辅导、人员及关系管理、企业控制、用语言和观念来影响别人。同时,两人通过大量的实证数据发现,对于知识型员工,深层志趣并不决定人们擅长什么,但决定了哪种工作可以让人们得到快乐,这种快乐常常能转化为对工作的投入,对工作尽心尽力,并避免人们辞职。

  在上述显性因素得到满足后,只有所从事的工作与他们的深层志趣互相契合时,员工的流失率才会真正下降。这些深层志趣即为潜在的需要。2005年中央电视台推出的"最佳雇主"评选活动的一个核心理念就是"快乐工作",在众多的"快乐因子"中,深层志趣这一潜在需要就是驱动员工快乐的核心源泉。

  留住核心员工

  急速变化的市场要求快速变化的组织不断更新人才,挖人、被挖、反挖已成为组织必须面临的常态,这一点从生意兴隆的猎头公司身上就可以展现无疑。在竞争激烈的人才市场中保持自己的核心员工不被挖走已无可能,最终决定员工流动的是市场,而不是企业。企业可以消除影响员工流动的因素,但却无法消除市场的吸引力。企业所能做的就是有效降低核心员工的流失率。

  持续完善公司的人力资源系统 完善的人力资源系统对于公司已不再是锦上添花。在员工所重点关注的职业发展机会、薪水、工作所需的资源、认可和表彰、福利等方面,企业必须踏踏实实地做好。组织环境的快速变化,要求组织战略也要适当做出调整,人力资源战略与组织战略的匹配是人力资源系统持续完善的基准。

  工作雕塑,满足深层志趣 完善的人力资源系统只提供了降低员工流动的必要条件。在"挖人"与"反挖"的博弈中,各方的招数层出不穷,就连曾被奉为"金手铐"(期权或其他滞后报酬)的留人方式也被"黄金问候"(golden hellos,以签约奖金来买断金手铐)轻松化解。针对留人难的现状,蒂莫西·布尔特和詹姆斯·沃尔德卢普两位教授在深层志趣的基础上提出了工作雕塑的概念,通过识别核心员工的深层志趣,为其量身塑造职业发展道路。由于深层志趣的模糊性,工作雕塑给管理者带来了极高的挑战性,用两位教授的话就是要求管理者同时扮演侦探和心理学家的角色。

  根据两位教授的研究,实施工作雕塑最为关键的环节就是识别员工的深层志趣。为更系统地识别深层志趣,最好将工作雕塑纳入到正常的绩效评估当中,直接主管通过与下属的绩效面谈来发现并挖掘下属的志趣,在确定下属的深层志趣后,为其度身定制职业发展道路,合理分配工作。

  适合的才是最好的 最佳雇主在吸引员工时,并不是瞄准最贵的、能力最全面的员工,而是尽量找到最有潜能、符合公司文化、能够与公司共同发展的人。如最佳雇主之一的上海波特曼丽嘉酒店在招聘员工时,使用一个叫作优质选拔程序(quality selection process)的工具,衡量每一位应聘者的价值观和态度是否符合公司的文化。如果应聘者的得分不在公司的标准范围之内,即使教育背景或工作履历再好,也不会被聘用。

  另外,诺和诺德(中国)公司在新员工入职后,对新员工的各个方面--尤其是价值观方面--进行严格的培训。培训结束会进行严格的考试,如果成绩不能符合公司的要求,公司仍然不会录用。

  基于公司价值观和文化的选拔,提高了员工与公司匹配、融合的程度,大大降低了以后流动的概率。

  降低流失后的损失 在强大的市场吸引力面前,很难保证核心员工的不流失。有效的措施只能降低核心员工的流失速度,将流失率保持在合理的范围之内。因此,企业应当适应核心员工流失所带来的影响,并尽可能减少流失所带来的损失。

  实施外包,避免留人问题。如摩根公司(J.P.Morgan)与几家信息技术公司合作建立了顶峰联盟(Piannacle Alliance),并将自己的信息技术工作外包给顶峰联盟,不但有效提高了公司信息技术的效率,而且也不用再为挽留流动性极高的IT人士而大费脑筋。

  工作简单化和标准化。韩国三星集团研发部门的员工最初因技术的全面性成为同行业猎取的对象,造成大量的工程师流失。为此三星按照研发流程对工作进行了简单化和标准化的处理,降低了流程对于某个员工的依赖程度,形成了员工对于流程的依赖。一方面,使以前掌握全面知识的员工只掌握某一模块的技术,市场竞争力大大降低;另一方面,即使员工离职,公司也可以在很短的时间内进行人员补充,进行简单的培训后即可进入角色。

  招聘而非挽留。越是担心失去的东西,往往越容易失去。对于极力挽留的员工同样会选择离开,因此,不要过分注重核心员工流失所带来的影响。有效的人员储备和快速招聘能力可以在很短的时间内使人力得到补充。如在爱尔兰,许多电子公司就把注意力放在了招聘上,因为有很多大学源源不断的为电子企业培养合格的工程师。通过招聘工程师,这些公司不但可以获得最新的技术,而且相对于老员工来讲,对于新员工只需支付较低的工资。

标签: 领导力 执行力 绩效
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