企业管理

不要让绩效面谈成空谈

发布:人众人 人气:881 次 时间:2013/4/18 10:11:45 关闭 打印
    绩效评估要维持平衡,必须建立在公正客观的基础上,避免流于片面的印象分数,也要降低私交的干扰。评估绩效时,应当掌握部属个人的职涯方向。从职涯规划的角度出发,拓展同仁的专业经验,让工作目标确实可行。让每个人都知道,老板要的是什么。
   
    企业管理者首先把游戏规则讲清楚,考核绩效,有具体讨论的依据,明确说明绩效评估的方式,以及公司的期待。
   
    一项研究显示,自我评估和绩效表现之间的相关性几近于零。绩效差的人,无法看清高绩效和低绩效之间的差别。
   
    多元、且各自独立的评估准则,管理者请下属简单写下过去一年工作上的重要事迹,或是他们自己感到骄傲的事。透过自我考核,可以确保上司没有忽略员工的任何成就。同时也让评估更能聚焦在正面的成绩,帮助员工消除绩效考核所带来的压力,与负面想法。

绩效


    管理者千万别偷懒,把部属的自我评估复制贴上,因为大家的自我感觉,总是不太准确。
   
    因此除了员工本身的自我评量外,再来看看这一年来你的工作笔记,检视一下你的部属有效执行了哪些项目、又处理了什么棘手的任务。最后问问与之合作过的同仁评价。汇集多方的观察,收集充分的资料,避免只有单一面向的考核,造成过度主观的偏见。
   
    面谈事先准备工作
   
    在面谈的前一小时,先给部属一份评估表,简述你事先所做的评估意见。这么做的目的,当人们见到别人对自己的评价时,会有各式翻腾的情绪,所以让他们心里有个底,思考待会绩效面谈时要谈的重点。
   
    消化了不论是正面或负面的各种情绪后,接着就准备开始进行面谈,这有助于维护彼此的信赖。接下来的对话,存在着讨论空间,而不是主管说了算的独裁局面,避开对立的冲突状况。
   
    齐头式的考核基准,无助于绩效评估。不同的职务,应该就不同的工作目标,订定不同的考核项目。随着时间推进,公司的策略目标,也是弹性变动的,检核的项目,也应该保有更动调整的弹性,才能适度反映同仁的表现。
   
    具体讨论工作事项。讨论侧重工作行动本身,尽量不要针对个人性格做针砭。
   
    绩效面谈是主管的大好机会,除了赞扬优秀表现外,更能够直接就缺失的状况,与员工商讨解决办法,并且重申公司的期待,积极改善缺失,让绩效考核发挥正面导引的功效。
   
    面谈结束
   
    每个公司都会有绩效体系建立,绩效面谈不等于检讨大会,绩效面谈的目的,除了盘点现有人力资源之外,要让部属在结束面谈时,获得积极的鼓舞与动力,而不是消极、挫折,甚至不满、愤恨。
   
    面谈的结论重心,应着重在促使员工成长的绩效改进计划,跳脱扮演评分的审判官,与同仁站在同一阵线,为新年度的目标,共同努力。
标签: 领导力 执行力 绩效
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