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如何形成良好的培训文化

来源:人众人 人气:1100 次 时间:2012/7/6 10:19:20 关闭 打印

(一) 处理好整体与局部的关系

    本书的前面曾经着重探讨“培训的重要性的问题”, 意图并非强调培训工作比组织中的其他工作重要,而是 明确一点:培训工作与其他工作同样重要,都是组织实 现发展不可分割的一部分,过于单方面强调哪个部门或 者哪个工作重要都是错误的,(在某一段时间因特殊情况 除外)组织的运作就像一部机器一样,有一个零件出现 问题都可能导致整台机器停止运转,这个社会已经不是 个人英雄主义张扬的时代,任何惟我独尊的想法都是盲目的,任何惟我独尊的做法都是必定失败的。我们经常 听到领导人讲话时强调“以大局为重”,其意义也正在于 此。组织同样有整体与部分之分,而培训恰恰是组织工 作中的一个组成部分,如果置整体于不顾,单方面的强 调培训,则培训就失去了存在的意义。作为培训工作者 必须明确这一点,力求处理好整体与局部的关系,并充分发挥培训在组织中的作用。

一、培训目标与组织目标

     无论您扮演的是培训战略促进者的角色还是扮演 培训工作实施者的角色,都必须考虑培训工作目标与 组织目标之间的关系,培训目标如果与组织目标不符 则必须进行调整。那么怎样才能保障这种目标的一致 性呢?首先你必须要了解组织目标。一般组织目标分 为三个层面,即长期目标、中期目标和短期目标。了 解组织目标要对这三层目标全面了解,并根据组织目 标制订或修正培训目标。培训目标也要分为三个层面, 与组织目标相同,即分为长期目标、中期目标和短期 目标。并与组织目标——对应,简单一点说,就是使 培训目标成为组织目标体系的一个组成部分。目则会使您的工作更加轻松而且目标更加明确。这样就保证 了培训工作有了方向性,而如果培训目标的方向与组 织目标不一致,则培训投人的资源越多,工作做得越 好,则对组织的发展越不利,演绎的是新时代的“南辕北辙”的闹剧。
 

二、培训战略与组织战略

     组织战略是为组织目标服务的,任何组织的战略只 有一个意义:保障组织目标的实现,而缺乏组织战略的 组织目标只是空中楼阁,不论组织中的战略是否得到明 确。日本的一些企业家和管理专家,强调要先有组织战 术,之后才是组织战略,他们强调的是一种“巧妇难为 无米之坎”的观念,可我们所谈到的“组织战略”并不 是凭空的想象,他必须建立在组织客观实际条件的基础 上,具有较强的可行性,不存在“无米”的问题。因此 组织战略与组织目标之间的关系就像鱼和水一样相互依 存。这种关系同时决定了组织战略与培训战略之间的必 然联系,所以要保障培训目标实现而制订的培训战略必 须要考虑这一从属关系。并且“人才战略”就是“组织战 略”的重要组成部分,如果一家企业为配合组织目标的实 现,决定采取全面更新雇员的组织战略,要把现有的老员 工逐步裁减,那么培训的战略在这一组织战略实施的时 候,还保持对原来员工大量的培训资源投人,而当大批新 员工进入企业的时候却仅有少量资源可以支配,为保证对 新人的培训质量,使他们尽快进人角色就必须追加更多的 资源投入,而出现追加投入的原因恰恰就是培训战略与组 织战略之间的“短路”造成的。由此可见处理好培训战略 与组织战略之间的关系是多么重要。

制订培训战略要注重与组织战略的相关性之外还需 要明确以下几项原则:

▲明确培训资源的分配和来源;如:是由参加培训 的员工支付还是由组织承担,或者是二者兼具。

▲注意培训的可操作性;

▲注意培训计划的可行性;

▲明确培训的方向性;

▲注意培训的实用性;

▲注意培训的系统性。

三、培训与组织内部支援

      这一论题主要是对应培训管理者履行战略促进者职 能提出的,因为当培训管理者履行战略促进者职能时, 组织中的培训文化基本已经发展到成熟阶段,这时培训 的具体实施工作职责主要由部门经理承担,现在有很多 组织的销售培训活动基本已经做到这一点,在这种情况 下,培训管理者主要扮演指导和支援者的角色,甚至有 些西方专家提出:处于这一阶段的培训管理者是一"I''内 部顾问的角色。这一提法是基于“咨询型培训模式”提 出的,这种培训模式是否适应组织的需要我们暂且不去 探究,因为在本书的下一章中我们将探讨“如何选择合 适的培训模式”问题,并同时提出一种全新的培训模式 设计,至少这一说法是和战略促进者的角色是相近的。 基本职能都是提供信息、资源、培训方向、方法的指导。 这种环境下培训计划一般由部门经理提出,在计划中明 确需要的资源和需要支援的项目,而这时,培训管理者 最重要的就是考虑如何合理有效的分配资源和提供及时 的高质量的支援。当您对怎样合理分配资源和提供支援 感到头痛时,他将会让您感觉到工作方法的重要性和采用简单 有效的工具是一件多么愉快的事。

     需要进一步强调的一点是在分配培训资源时一定不 要超过组织内外可以提供给培训管理者的量度(特殊情 况除外),否则最终会导致自己的被动。

四、培训与各部门工作实施

    管理大师彼得•杜拉克提出:现代的组织结构正面临 着新的革命,由扁平式的结构向松散式结构演变。杜拉 克先生对松散式组织结构的阐述为:世界上没有真正最 佳的组织结构,每一个组织都是因为某一目的临时组合 在一起,未来的企业内部也将是这样,就像乐队一样。 无疑,这种发展趋势也必将影响国内的企业组织的演变, 但目前国内真正普遍实现扁平化组织还有一段距离要走, 而这种组织建设的重要目的之一就是实现组织内部的分 工,以实现组织活动的完整和连贯,保证工作不会漏项。 这便给培训实施者提出了一个问题:即组织内部各部门 都有其岗位职责,每个部门为完成其岗位职责要制订相 应的工作计划,而培训工作往往需要参加培训者暂时停 止其本职工作计划,特别是离职培训,在职培训在这一 点上影响相对小一些。如果完全按照培训者的工作计划 进行,往往会影响到一些重要工作的进度,而完全等每 个部门都有时间参加培训,可能其他部门或培训者本身 的工作计划又无法形成统一,因此处理好培训工作与组 织内部各部门的计划实施关系对于培训工作能否正常进行非常重要。这就要求培训工作者必须扮演组织内部工 作计划协调者的角色,这一点对于战略的促进者来说应 该不存在很大障碍,但对于培训的实施者来说可不是那 么容易办得到的,因此你必须求助于公司的上层,争取 拿到各部门的工作计划,同时要保证在培训计划未出台 之前,与各部门的经理作有效的沟通。此后,您就可以 坐下来,结合各部门的工作计划和部门经理的意见,填 写一份“培训实施计划工作对应关系表”

标签: 培训 拓展 人众人 拓展培训
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