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打开晋级之门的四把金钥匙

来源:人众人 人气:1144 次 时间:2012/8/7 15:11:15 关闭 打印

   《赢在中国》是中央电视台财经频道的一档全国性商战真人秀节目,是一个展示人才,选拔优秀创业人才的优秀栏目。而作为考核选手经营能力的唯一机构,人众人派出来自全国各地的优秀培训师作为《赢在中国》的特约评委。人众人浙江公司总经理张兆博老师也在评委行列,兆博老师多年从事于教育行业,有丰富的销售经验、新市场开拓和区域管理经验,并一直担任拓展训练和室内管理训练课程培训师。他热心钻研社会人文心理、企业经营,追求通过有效的教育训练和管理改善,达到个人、组织的内在和谐与成长。在培训体系建设、高管团队建设、企业文化和理念导入、领导力提升方面有多年的工作经验。以下是兆博老师作为评委时的感想体会:

    11月28、29两日,央视经济频道《赢在中国》第三赛季108强进36选拔赛在北京航空航天大学进行。在两天里,108位选手分成18组,每9组为一场次参加人众人公司《商战特训营》课程,商战成绩第一名的团队将有3人直接晋级,2-6名是2人,7、8名1人,第9名无人晋级,这样晋级人数为30人,剩下的6个名额由评委决定,这个规则要求选手们首先要争取团队最优,同时又要尽量的突出自己。决定选手是否能晋级的三大因素是:比赛的成绩、课程过程中选手的表现、裁判和评委的评判。
   
    我有幸受委派作为裁判之一全程参与了两天的比赛,裁判的职责是全程监控学员操作:解答规则问题,同时观察学员的表现给企业家评委提出建议。两天来,我亲密接触了第一天比赛的第4名--第四组、第2天(也是两整天)综合排名第一)的第13组,也有机会近距离的接触了其他选手,并受惠于这些创业者的激情、梦想、追求以及智慧。
   
    这是一次见闻和收获非凡的经历。
   
                               打开晋级之门的四把金钥匙
                                ――第13组夺冠原因之我见
    第2天的比赛中,我做裁判的13组经营目标清楚、团队配合高效、业绩稳健上升,最终获得了当天也是两天所有比赛成绩第一名。回想起来,13组做到了第一,有几个方面做的非常好,现将见闻及感受总结如下。
  

     一、13组的胜利,首先胜利在团队分工与合作上
    13组角色的划分是:ceo符德坤、cfo余维江、vp(副总)孔彦文、生产总监周胜利、人事总监张玉清、市场总监杨修平。所有选手在现实生活中都掌管千万级以上的企业。
    13组第一个让我印象深刻的事情是在正式比赛之前,ceo符德坤讲了这么一段话:大家记住昨天我们组的决定,发言要举手,得到允许才能发言,不允许打断别人...当hr总监对产能提出看法时,ceo强调选手要关注自己的本职工作。从他们的交谈中,还听到他们关于观点不一如何投票等内容,并看到他们有一个大家签字一致的文稿,我觉得诧异,拿过来一看,原来是他们提前制定好的一份“宪法”,这份手写的文稿几乎有有2页A4纸那么多内容,详细规定了:发言的流程、决策方式、岗位职责,连几比几投票有效、ceo如果工作不得力如何下岗都写的很清楚。
    在现实中很多企业失败在内部,败在团队不合作、分工不清上;在所有人众人课程中,包括户外的团队建设拓展训练和今天的室内沙盘演练等,好的分工合作都是取得好成绩的根本保证。Ceo的一句话很好的说明了点――“大家现实中都是老总,我们在这里带领6个人合作比带领600个人都还难,但比带60000人都有收获。。。”
    这些分工、合作的规则的存在,让他们在课程中,团队内耗少,将所有的精力都花在了对外如何竞争,对内如何管理提升效益上。反观其他组,职责不清、本职还不清楚就对其他部门指手画脚,ceo算账、hr管生产、财务管营销的事情很多,团队讨论争吵不断,议而不决。很多小组到1天模拟经营结束还是一团散沙的状态。
    所以说,第13组的胜利,首先是团队合作、高效分工的结果。
   
    另外,我也了解了他们分工的前因后果,得知在前期的岗位分配上(根据前两届比赛经验,往往有些岗位比如ceo、销售晋级概率更高一些),团队内部也有过较大的争议和讨论,甚至出现过不愉快。但我想他们的理智和优秀之处就在于:所有人都明白我们必须要合作,先取得团队的最优成绩,把蛋糕做大,获得更多的名额,我们才有机会获得更多的晋级可能;他们也都明白岗位就那么几个,总要有人去做一些似乎冷门的岗位,一直在岗位分配上争执不下,对整个团队都没有好处,在比赛前一天晚上他们已经心平气和的分配了岗位、制定了优秀规则、清晰了利益划分。如果说每个比赛小组都是一个创业团队,那么我们看到了一个能相互忍让和妥协,利益划分清楚、游戏规则清晰的创业团队。
   
    二、13组胜利,还在于其战略选择和策略调整做的好
    13组有明确的战略定位,当内外情况发生变化的时候,他们做了及时的调整。一开始,就统一了战略:经营中主打b、c产品,以a产品为过渡,产品销售在全国、本地和区域市场,在产品研发和市场开拓上,不做d产品的投入,不进入国际市场。但第一年经营中,他们拿回了较多a产品的订单,发现无法很快的放弃a产品,于是将策略调整为以为A/B为主,销售策略不变。
    企业的战略定位说白了就是在什么市场做什么产品,更简单的说是打算卖什么东西给什么人,是个取舍的问题。这个问题解决之后,其他所有的工作才容易做。
    在商战中,很多小组战略不清楚,甚至是没有战略或随意的更改自己的定位,他们没有建立对外在市场和内部要素正确分析之上的战略,的很多因素牵着鼻子走,各项经营管理环节无法围绕战略定位相互匹配,并造成了大量的资源浪费。
    而13组的战略定位得到了不折不扣的执行,从始至终他们的所有市场投入、产品研发、产能调整都紧密围绕这个战略进行,经营思路清晰,几乎没有任何因为战略不清导致的失误。
    经营结束的时候,13组盘面上我们可以看到b产品的研发、国内和区域市场的开拓、手工和专用这两条线生产着a产品,生产b产品的1条自动线3条专用线,都在满负荷的运转,定位清晰,各经营环节匹配得当、清晰有条理的一个家优秀公司展现在我们面前。
   
    三、他们有好的执行力和精细操作
    所有战略和规则、流程等,都要靠执行去实现。小组经营如何都和他们的执行和操作有直接关系。这一点上13组也做的优秀。
    13组有明确分工和纪律。他们严格按照分工方式进行工作,每个人专注自己的业务,在自己的岗位上做到了擅长,分工清楚、责任明确。Ceo紧抓团队配合和流程监督;财务总监是本岗位的专家,每次发言都有详细的数据依据,是我见过的所有学员中最优秀的;Vp调查拿到其他公司在研发c、d很少有人做b的重要信息;市场总监每次都能用很少的营销费用拿回需要的订单;发言纪律的执行让团队讨论和决策流程清晰、好的意见得以发挥。我几次看到Ceo不断的强调纪律,制止hr和生产总监的越权工作,这些都很好的保证了团队合作的进行。他们不但制定了一个好的流程,更是严格执行了这个流程。
    商战特训营对操作要求很严格,想现实中一样,操作细节很重要。13组在整个操作中没有出现因为操作失误。而其他各组,操作性失误就比较多,甚至直接导致了经营的失败。
    许多优秀管理学家、企业家说“宁愿要1流的操作,2流的方案,也不要1流的方案,2流的操作”, “魔鬼就在细节处”,“细节决定成败”,今天真是感叹,他们“不欺余也”。
   
    四、用数据分析和事实说话
    企业经营的最终判断标准是利润,是要量化的,但似乎在企业经营过程中,很多管理过程被有意无意的模糊了,失去了量化的指标,很多企业的决策靠感觉、拍脑袋做出。中国的企业在用事实说话,用数据管理上做的还很不够。在课程上,很不少这样的情况:有人说我觉得差不多2条线就够了;有人说不要再招人了,现在3个人肯定够,不用问原因;销售总监说我们要发起销售总攻,所以尽多购买原材料,生产说你要怎么发起总攻,他说我会尽量多拿单,而生产也就尽量多的定了原材料,最后造成了巨大的浪费原材料的积压等问题。都是凭感觉做决策判断。
    13组在科学分析数据和决策上,做的很好,在这点上我注意了两个人。第一个是总监余维江。商战模拟课程涉及一些财务知识,余一开始表现就让我很诧异,他似乎对财务的内容很了解。我很留心的观察了他。一天下来,他的确发挥了重要作用,作为财务总监他很好的控制了财务费用,他能计算出生产和销售的成本和利润如何,最后在是否要在生产线上放产品以获得加权,还是卖掉生产线上这个选择上,他都是通过计算得出的结论。我注意到他的建议基本都是如下格式的:我建议…,理由是…,这样操作给企业带来的利润是…;第2年,他计算得出了a产品在本地市场利润很高,在第3年的时候,他连现金流预算都做了。在精细化管理上,生产总监周胜利也做的很好,从第2-3年开始,他能较精确的计算产能,告诉销售他能生产多少,对方需要拿多少单。
    用事实和数据说话的思考和决策模式,效果很好,保证了每个决定都是从真正对企业有实际帮助出发,也保证了团队讨论时围绕的核心是事实,而非“感觉”和个人的看法。
   
    最终13组的商战成绩排名两天比赛中18个小组的第一名,ceo符德坤、财务总监余维江、市场总监杨修平晋级36强。
    13组的胜利,证明了在企业经营中,要获得优秀的经营业绩,团队合作、战略定位、执行力、用事实和数据决策的重要性。
    祝愿13组成员和其他选手能够借鉴商战训练的经验,在赢在中国这个舞台和自己的企业、社会这个更大的舞台上继续获得好成绩!

标签: 拓展训练 拓展 人众人 拓展培训
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