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微软中国:从价值观到全员领导力

来源:人众人 人气:1290 次 时间:2012/5/10 9:20:03 关闭 打印

比尔·盖茨曾多次说过:微软的第一要务就是不断招进非常聪明的员工。微软早期,盖茨和鲍尔默亲自参与所有新员工的招聘。时至今日,为了招揽全球顶尖的研发精英,微软对招聘仍高度重视,过来人都对这个“魔鬼流程”式的招聘留有或甜蜜或癫狂或惨痛的非常回忆。

搜罗这个星球上最聪明的脑袋瓜子?但还不够。多元文化背景的微软研发团队如同小“联合国”。从华盛顿州雷德蒙(Redmond)总部,到中国北京、上海,印度海德拉巴,再到以色列、丹麦、加拿大、爱尔兰……提纯“10万软件集团军”的创造力,需要怎样的“化学反应”?

Windows、Office、Windows Server、SQL Server、Windows Live、IE、Xbox、Visual Studio……在软件业,微软是一头大象。2006年12月,微软在北京、伦敦、纽约同步发布三大产品:Windows Vista、 2007Microsoft Office System和Exchange Server 2007年,研发整体投入超过200亿美元,源代码近2亿行,由上万名工程师开发,被称为“IT产业有史以来最大的软件工程”。

大象翩翩起舞的背后,是基于企业价值观的团队合作,领导力是秘诀之一。

六大价值观

团队合作需要价值观的共识。在微软,无论团队领导者还是个体贡献者,首先需要认同六大价值观:

正直诚实

对客户、合作伙伴和新技术充满热情

直率地与人相处,尊重他人并助人为乐

勇于迎接挑战,并坚持不懈

严于律己,善于思考,坚持自我提高和完善

对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言,在承诺、结果和质量方面值得信赖

六大价值观暗含了对员工领导力的强烈期许。以“直率地与人相处,尊重他人”为例,批判性思维、公开挑战产品缺陷对研发非常重要。研发始于对客户需求的理解,功能设计、开发、测试……每个环节都要作决策。如何选择用户最重要的使用场景,并在下一版本加入新功能?开发的后期也经常有争论,产品是否要尽快发布,还是延迟发布、优化品质?没有强有力的挑战,决策就得不到充分的信息。

但是,在鼓励直率的同时,微软也非常强调“尊重他人”。现任微软亚洲工程院工程总监的郭蓓菁就有惨痛教训。她刚到微软时只知道做事,不会考虑别人的情绪。在一个项目中,她发现了其中一个组的问题,于是便写了长信来分析这个问题,并把信发给了Windows部门的副总裁。虽然问题发现得很好、解决方案也很好,但是出错的那个组非常难堪,最后副总裁要求她向那个组道歉。

“中西合璧”的微软中国

价值观是领导力的基石。在微软中国研发集团,价值观“国际标准”与传统智慧的融合耐人寻味。

微软中国成立于2006年1月,现已拥有3 000多名研发人员,在中国建成了美国本土之外规模最大、机构最完整、最具成长性的研发基地,从事的工作涵盖基础研究、技术孵化、产品开发、战略合作等。

2008年,微软中国共吸引了500多名新员工加入,其中包括200多名来自海内外的技术和管理人才。微软中国研发集团主席张亚勤以企业领袖、团队领军人物为“将”,以《孙子兵法》的“智、信、仁、勇、严”概括其选才标准:

智,涵盖远见、智慧、谋略,判断力;信是诚信、威信;仁,关爱下属、关心员工;勇,魄力、行动力、冒风险的胆识;严是纪律和规矩、责任心、有担当。

值得注意的是,《孙子兵法》五条标准与微软“六大价值观”吻合:

“正直诚实”意味着“仁、信”;“对客户、合作伙伴和新技术充满热情”可谓“智”;“直率地与人相处,尊重他人并且助人为乐”属于“仁”的范畴;“勇于迎接挑战,并坚持不懈”可以言“勇”;“严于律己,善于思考,坚持自我提高和完善”就是“严”;“对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言,在承诺、结果和质量方面值得信赖”,是把“信”落实到了日常工作中。

解读领导力要素

在微软,个人不仅要有优秀的软件开发才能,更需要团队合作精神。团队成员以最大努力实现项目愿景,开发高质量产品,享受创新。而团队领导者的价值,就在于提供令人振奋的愿景和清晰的使命,推动所有人朝共同目标努力。一句话,领导者要带领团队取得成功。

微软将项目管理比作养猫,猫就像追求独立的项目成员,微软员工就像一群聪明的猫。微软有独特的工程师文化。它对优秀的个体贡献者、对深度技术成就保持由衷的尊重。但是,客户需求日益复杂,微软规模、架构也不断膨胀,新的项目越来越依靠团队合作。在尊重个体贡献者的基础上,团队合作不但可以成为个体创造力的“黏合剂”,还能成为点化个体创意的“魔杖”。没有高效的团队合作,微软产品不可能被及时开发出来。

为了在微软取得成功,员工不仅需要“硬技能”,如教育背景和学历、实践经验和工作知识,“软技能”也不可或缺。微软内部有些部门已经列出以下能力,要求管理者作自我评估:

组织策划能力、决策能力、交流沟通能力、创造性、完成任务能力、解决问题能力、重视用户需求、协商和冲突管理、跨组合作。

对于领导力,不同层面、不同领域的领导者往往有不同的视角与解读。在张亚勤看来,成功的团队领导者有如下共性:强烈的使命感;信心(自信和他信);简化问题的能力;判断力和果断决策的能力;有良好的心态,平衡内心和外部世界的能力。

张亚勤的总结具有强烈的内省色彩。在接近研发一线的领导者看来,领导力与执行力更为接近。谢恩伟,微软中国服务器与工具软件事业部总经理,管理着超过350人的研发团队。他认为,成功的微软团队领导者应该具备以下共同的能力:

设计团队愿景的能力。其所设计的愿景能够得到广泛的认可和支持,共同推动愿景的实现。

无私。不把团队成功个人化,而致力于帮助周围的人更成功。

很强的执行力,能够制定3~5年可执行的具体计划。脚踏实地、不浮躁。

可与客户直接交流,深入理解市场需求。

在微软,令人无法接受的品质是:不诚实,尤其是为了个人利益而捏造数据。当然,个人英雄主义,缺乏团队精神;没有学习能力,重复犯同样的错误;悲观、犹豫、缺乏信心,这些领导者大忌也是要规避的。

全员领导力修炼:分布式研发 + 虚拟团队

为了创建更舒适的工作环境,微软公司设立了按摩椅供员工休息放松,提供新鲜的水果和饮料,设有XBox游戏机、双人对抗游戏和乒乓球桌。在上海,服务满1年的工程师会从谢恩伟手中接过1周年的水晶纪念牌,按惯例还要请大家吃M&M巧克力。

光有薪水、娱乐、温暖,还不够。员工要成长,公司要提供硬技能与软技能的上升通道。提升领导力不仅是项目、团队领导者的工作,普通工程师也需要修炼领导力。

在微软,传统管理层级、任务分解的开发模式被分布式、扁平化乃至颠覆式的架构替代。内部有很多成长型的团队。每个优秀的个体贡献者都有可能成为团队领导者。团队因项目而聚合,人才的流动性远大于传统行业。郭蓓菁已经在微软工作了14年,她的心得之一是每2~4年就在微软内部换一个组。

分布式研发架构、虚拟团队大大提升了工程师磨练领导力的机会。

想要升职?在富有挑战性的环境中,员工要主动了解上司职业发展思路,因为提升的最快途径就是取而代之;计划转岗的员工可以去浏览公司内部网站的招聘信息;管理层针对战略性岗位采取动态管理,会定期看他们目前做什么、想做什么,今后6~12月可能转换到哪个团队?基于微软“卓越软件工程”的理念,每个产品开发团队都会考虑优化软件开发的流程,员工自发组织虚拟团队来做技术性创新……

在充沛的机会面前,瓶颈不再是有没有上升通道,而是自己有没有承担更多责任的能力。提升领导力自然成为员工自发的需求和自然的结果。

2005年,李敏刚加入微软中国上海研发团队时还是个初级测试工程师。随后她对安全测试的兴趣日渐浓厚,找了美国的“技术大拿”来做指导,逐渐在自己的团队中挑起了安全测试的担子。接下来,她在部门内组织了跨产品组的虚拟团队。

虚拟团队的成员来自不同产品组,要带领这些只能在“工作之余”做事的成员朝一个共同目标努力并不容易。起初李敏用自己的热情感染他人,接着用事例让大家认识到安全对微软产品的重要性,专业知识对个人长期职业发展也有帮助,招募到最初几个核心成员。接下来是确定这个组的愿景、使命和活动计划。她提出草案,然后组织大家讨论,经过辩论、修正最后达成共识。事实上,最大的困难还是按照计划实施。

在团队成员兴趣减退的时候,李敏要振作士气,让大家记起“最初的梦想”;在成员忙碌的时候,要灵活修改计划以便两者兼顾,还要考虑怎样更好地把安全意识和最佳实践经验传递给所有员工,通过讲座、简报和展示等方式。李敏由此学到了很多东西,尤其是“通过影响来带动别人”,而不是通过上级的权威去要求别人。

事实上,这种锤炼出来的非强制性力量就是领导力。

李敏的故事与其他人没有什么不同。日积月累、依托激情和梦想的努力,提升了普通员工领导力的同时,集腋成裘,造就了微软产品庞大的功能和优越的易用性。

提升领导力的两个隐形路径

除了日常的研发组织架构,微软内部存在的社团及“导师制”对提升员工领导力也有帮助。

社团 微软华人协会(Chime)是一个例子。华人协会始于1992年组建了最早的“领导班子”。1998年底,会员增长到近800人。2002年11月进行了第一次民主选举。此后每两年换届一次,组织的活动规模也越来越大。当前华人协会已经成为微软最大的“外国人和少数民族”社团,会员超过2 000人。

参与社团活动的每个人都在提升领导力。“众口难调,理解万岁,各尽其能,合作与认可,大家做主,广交朋友。”

导师制 这是修炼领导力的又一路径。草根风格的“导师制”是微软打造全员领导力的“专利”之一。

导师(mentor)并非由人力资源部门指派。微软提倡导师不应是员工的上级,不在同一部门,没有利益冲突,这样有一个非常安全、放松的环境,可以说任何事情。为使员工找到恰当的导师,公司建立了内部网站,员工(受导者mentee)可以上传资料,以便寻找到符合自己要求“结对子”的人选。

交流内容由受导者提出,时间由受导者与导师协商,可以是每季度或每月1次,如果不在一个地方工作,也可通过电话等方式联系。谢恩伟的几位导师有的是软件工程师,有的是市场人员;中国、美国都有。他本人每年也承诺辅导3位员工。

在上海团队,由于组织年轻、合格导师不能满足员工需求,从2008年起推行“Mentor Ring”项目,针对有1~2年微软工作经验的工程师。一个Ring由2~3个导师和6~8个受导者组成,来自不同的部门,没有上下级关系。一般每月聚会两次,为期6个月。

即使是面对无私帮助自己的导师,微软人照样有“批判性思维”。“导师一般不超过一年,否则可能变成了朋友关系,导师就不一定能保持客观的意见。”谢恩伟表示,“导师可以帮助建立公司内部的人脉,更换导师也有这方面的考虑。”

[唐卫峻博士对本文亦有贡献。]

辅文 一个研发团队的价值观、文化与领导力

“我们对产品有清晰的愿景:全面完整的数据平台。产品研发团队的工作是通过最好的软件开发工程实现这一愿景。”Prakash Sundaresan (孙博凯)是SQL Server 团队的负责人之一,管理SQL Server中国研发团队。

SQL Server的研发团队分布在美国、中国、印度、以色列和欧洲。研发涉及大量的复杂作业,以及跨越国界、跨产品组的合作。为此,这个团队有独特的价值观、文化与领导力。

团队价值观 为了实现愿景,孙博凯为中国团队制定了以下价值观:在各个方面做到最佳;各类系统的专业知识;与客户的紧密联系;坦诚大方、正直诚实并尊重他人。

孙博凯将其简称为“做正确的事”。

价值观总是在挑战中显示价值。

数据库镜像(DBM)是SQL Server 2005最受欢迎的功能之一。然而临近SQL Server 2005发布时,研发人员意识到来不及把DBM放到产品中了。于是他们面临艰难抉择:延迟发布;按计划发布;或者把DBM从该版本中去掉。没有一个选择是容易的。

基于公司以及团队的价值观,大家决定先发布SQL Server 2005,不标明DBM符合生产环境使用标准。等到产品测试完成,SP1(后续版本)标明了DBM符合生产环境使用标准。决定虽然短期带来了痛苦,但是,客户表示:他们欣赏微软的小心和努力。

另一个例子是Slammer蠕虫病毒。病毒来袭时,研发人员刚刚通过一轮安全压力测试。而一旦事情发生,问题就不再是微软是否已发布补丁,而是必须帮助客户备份系统,尽快以安全方式恢复系统运行。SQL Server团队费了很大力气给出工具和指导方针。这种努力带来的长期变化体现于开发过程、备灾机制和安全方针。结果,SQL Server成为市场上最安全的产品之一。

团队文化与领导力 价值观衍生“SQL Server文化”:基于专业级工程师思维的“系统文化”;强调IC角色和深厚技术知识重要性的“IC文化”、“创新文化”、“聚焦客户”的传统。孙博凯希望确保团队伴随着根深蒂固的文化印记一起成长。这是他和同事们决定建立这个中国团队时制定的核心承诺的一部分。

在SQL Server 团队,打造成功的团队领导力有简单的“三行代码”。

首先,从招聘阶段开始把关,确保找到合适的员工、领导者;

其次,管理者要起表率作用;

最后,团队还必须确保奖励机制与所倡导的信念相一致。

有了“正确的人”的以身作则,并有与文化相辅的奖励机制,明确反对短视、狭隘行为,团队成员就知道如何在工作中“做正确的事”。领导力是正确源代码写出的正确程序,市场竞争的胜利就是程序运行的正确结果。

标签: 领导力
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